聚酯纖維吸音板廠家：如何把丟失的利潤找回來
http://www.www.julicreations.com/ 發布日期：2016-01-24 近兩年來，中國聚酯纖維吸音板市場受多方影響而表現低迷，而聚酯纖維吸音板廠家要在這種瞬息萬變的經營環境中求生存，就必須盡力減少支出，增加利潤。但是，要想在未來取得成功，決不能只關注最終的利潤，而應當從源頭抓起。
跳出成本核算系統
要增加收入、提高利潤，首先必須做好充分準備，對廠家經營中的某些基本運作方式提出質疑。首當其沖的就是成本核算系統。不管你是采用什么系統，或者干脆把單據存在鞋盒子里，所有廠家的成本核算系統都大同小異，都是把實際收支情況與預算進行對照，然后得出二者的差額，并期望藉此發現改進的機會。
其實，只要稍微動一下腦子就不難看出這種數據全無用處。比如說，你發現廠家在勞動力方面超支了，而原材料方面的預算還有節余。這類信息對你有什么用呢?可以說幾乎沒有任何意義，因為它們只不過是歷史業績的記錄而已。你每月所斤斤計較的差額實際上掩蓋了每年數百萬美元的不必要支出與未開發收益。只要你的管理人員能夠注意到，這些錢幾乎唾手可得。
例如，某國際食品加工廠家的一位經理在提高生產力方面就突破了常規思維。他清楚，市場環境極其嚴酷，生產能力嚴重過剩，價格壓力異常巨大。在這種情況下，只有把成本降至最低水平才能具有競爭力。但是到車間里看一看，就會發現裝罐機下面積滿了滲漏出來的湯汁，而每天都有一人專門負責湯汁的清除工作。可是與管理人員談起這一損耗時，他卻說：“損耗?這里沒有損耗問題。一切都在預算之中嘛。”
第七生產線的裝罐機已經工作30年了。這期間，顧客的喜好發生了很大的變化，湯里面的肉丁和蔬菜丁比以前大了些，因此有時與機器的輸料口不太協調，導致湯汁濺出。這種損耗會給廠家帶來多大的經濟損失呢?經理人員茫然不知，而且漠不關心。反正沒有超出預算。
一個生產效率小組利用一塊秒表、一個桶與一些成本數據計算出了滲漏產生的成本損耗：每年75萬美元。6年來，第七生產線上白白浪費了價值400多萬美元的湯料。
故事的結局非常圓滿。廠家花了5萬美元為裝罐機安裝了一套更大的新流量閥門，徹底解決了湯汁外漏的問題。
這個故事的關鍵在于，利用廠家的成本核算系統進行改進管理是絕對不可能的。平衡計分卡和基準統計也同樣無能為力。這些方法只能說明過去與現在的情況，而無法體現本來可以達到的最佳效果。
評估廠家利潤潛力
廠家的管理人員不應該僅僅根據預算對實際支出進行評估，而應把廠家在充分發揮一切潛力的情況下可能獲得的利潤與實際利潤相對照。要對“利潤差額”，即實際利潤損失，進行重點研究，并對所有關鍵運營步驟重新分析。接著列出導致利潤差額的原因，并按照經濟價值排序，最后依次進行解決。
采用這一方法，首先要把廠家分解成諸如定單登記或貨物運輸等多個單獨的運營流程，以及各個獨立的生產線。應當從與廠家收入或支出關系最密切的關鍵流程抓起。
下一步，確定那些影響或束縛廠家業績的環節。只要明確對生產進度造成影響的“瓶頸”環節即可。
廠家全速運轉時所能達到的產量或工作量是它的真正潛力。在生產中，所謂最大潛力是指生產流程中沒有停工、開工不足或人員過剩等現象;產品全部合格，次品率、浪費率或返工率均為零;而且每個產品的原材料消耗率均達到規定的最低量。
你和你的團隊在發現了導致利潤流失的重點環節之后，關鍵就是要確定損失的利潤額。換句話說，現有利潤與本應獲得的利潤之間的差額到底有多少?這種具有操作性的數據才是管理理人員真正需要的。詳細地講解這一評估過程相當復雜，而且受到專利權限的限制。但是，你可以組織一個小而精的團隊，以自己的方式進行獨立評估。
你可以在廠家最大的廠房里最大的生產流程中巡視一番。確定流程主要生產的產品品種，找出實際生產這一產品的最快速度，即所謂的“瓶頸速度”。然后，確定上一年這一生產程序所生產的產品數量，即你的實際生產量。于是你的最優生產流程時間(OPH)為：OPH=實際生產量/最大瓶頸速度。
一家為某澳大利亞主要航空公司提供航班飲食的廠家總裁承認，最初的評估結果顯示他的廠家運營情況甚至不足其最大潛力的50%，而他也曾對這一結果嗤之以鼻。廠家的業績優于預算，而且每客飯的成本也低于其它廠家。但是后來一個新的競爭對手崛起，每客飯的報價竟降低了35%之多。這時這個飲食承包廠家才意識到，要生存下去就必須大規模降低成本。按照上面的方法進行評估，那家澳洲航空公司的運營情況僅及其最大潛力的40%。
計算廠家利潤損失
一旦你發現了廠家蘊藏的巨大潛力，關鍵的問題就是要估算出這一潛力的實際經濟價值。要做到這一點，就必須清楚你所生產的各種產品是受銷售因素制約還是受生產因素制約。
受生產因素制約的廠家是那種能夠生產多少產品就能夠銷售多少的廠家。而受銷售因素制約的廠家則必須根據現有客戶的需要進行生產，這類廠家所需要的只是更多的、或者更好的客戶。
跳出成本核算系統
要增加收入、提高利潤，首先必須做好充分準備，對廠家經營中的某些基本運作方式提出質疑。首當其沖的就是成本核算系統。不管你是采用什么系統，或者干脆把單據存在鞋盒子里，所有廠家的成本核算系統都大同小異，都是把實際收支情況與預算進行對照，然后得出二者的差額，并期望藉此發現改進的機會。
其實，只要稍微動一下腦子就不難看出這種數據全無用處。比如說，你發現廠家在勞動力方面超支了，而原材料方面的預算還有節余。這類信息對你有什么用呢?可以說幾乎沒有任何意義，因為它們只不過是歷史業績的記錄而已。你每月所斤斤計較的差額實際上掩蓋了每年數百萬美元的不必要支出與未開發收益。只要你的管理人員能夠注意到，這些錢幾乎唾手可得。
例如，某國際食品加工廠家的一位經理在提高生產力方面就突破了常規思維。他清楚，市場環境極其嚴酷，生產能力嚴重過剩，價格壓力異常巨大。在這種情況下，只有把成本降至最低水平才能具有競爭力。但是到車間里看一看，就會發現裝罐機下面積滿了滲漏出來的湯汁，而每天都有一人專門負責湯汁的清除工作。可是與管理人員談起這一損耗時，他卻說：“損耗?這里沒有損耗問題。一切都在預算之中嘛。”
第七生產線的裝罐機已經工作30年了。這期間，顧客的喜好發生了很大的變化，湯里面的肉丁和蔬菜丁比以前大了些，因此有時與機器的輸料口不太協調，導致湯汁濺出。這種損耗會給廠家帶來多大的經濟損失呢?經理人員茫然不知，而且漠不關心。反正沒有超出預算。
一個生產效率小組利用一塊秒表、一個桶與一些成本數據計算出了滲漏產生的成本損耗：每年75萬美元。6年來，第七生產線上白白浪費了價值400多萬美元的湯料。
故事的結局非常圓滿。廠家花了5萬美元為裝罐機安裝了一套更大的新流量閥門，徹底解決了湯汁外漏的問題。
這個故事的關鍵在于，利用廠家的成本核算系統進行改進管理是絕對不可能的。平衡計分卡和基準統計也同樣無能為力。這些方法只能說明過去與現在的情況，而無法體現本來可以達到的最佳效果。
評估廠家利潤潛力
廠家的管理人員不應該僅僅根據預算對實際支出進行評估，而應把廠家在充分發揮一切潛力的情況下可能獲得的利潤與實際利潤相對照。要對“利潤差額”，即實際利潤損失，進行重點研究，并對所有關鍵運營步驟重新分析。接著列出導致利潤差額的原因，并按照經濟價值排序，最后依次進行解決。
采用這一方法，首先要把廠家分解成諸如定單登記或貨物運輸等多個單獨的運營流程，以及各個獨立的生產線。應當從與廠家收入或支出關系最密切的關鍵流程抓起。
下一步，確定那些影響或束縛廠家業績的環節。只要明確對生產進度造成影響的“瓶頸”環節即可。
廠家全速運轉時所能達到的產量或工作量是它的真正潛力。在生產中，所謂最大潛力是指生產流程中沒有停工、開工不足或人員過剩等現象;產品全部合格，次品率、浪費率或返工率均為零;而且每個產品的原材料消耗率均達到規定的最低量。
你和你的團隊在發現了導致利潤流失的重點環節之后，關鍵就是要確定損失的利潤額。換句話說，現有利潤與本應獲得的利潤之間的差額到底有多少?這種具有操作性的數據才是管理理人員真正需要的。詳細地講解這一評估過程相當復雜，而且受到專利權限的限制。但是，你可以組織一個小而精的團隊，以自己的方式進行獨立評估。
你可以在廠家最大的廠房里最大的生產流程中巡視一番。確定流程主要生產的產品品種，找出實際生產這一產品的最快速度，即所謂的“瓶頸速度”。然后，確定上一年這一生產程序所生產的產品數量，即你的實際生產量。于是你的最優生產流程時間(OPH)為：OPH=實際生產量/最大瓶頸速度。
一家為某澳大利亞主要航空公司提供航班飲食的廠家總裁承認，最初的評估結果顯示他的廠家運營情況甚至不足其最大潛力的50%，而他也曾對這一結果嗤之以鼻。廠家的業績優于預算，而且每客飯的成本也低于其它廠家。但是后來一個新的競爭對手崛起，每客飯的報價竟降低了35%之多。這時這個飲食承包廠家才意識到，要生存下去就必須大規模降低成本。按照上面的方法進行評估，那家澳洲航空公司的運營情況僅及其最大潛力的40%。
計算廠家利潤損失
一旦你發現了廠家蘊藏的巨大潛力，關鍵的問題就是要估算出這一潛力的實際經濟價值。要做到這一點，就必須清楚你所生產的各種產品是受銷售因素制約還是受生產因素制約。
受生產因素制約的廠家是那種能夠生產多少產品就能夠銷售多少的廠家。而受銷售因素制約的廠家則必須根據現有客戶的需要進行生產，這類廠家所需要的只是更多的、或者更好的客戶。